No es lo mismo vender que liderar un equipo comercial. El jefe de ventas es el centro nuclear del área comercial y no necesariamente tiene que ser el mejor vendedor del equipo.

El jefe de ventas tiene que dejar de pensar como vendedor y comenzar a pensar como directivo. Astuto, analítico, tenaz y valiente son algunas de las cualidades que describen a la figura directiva de ventas.  Víctor Barajas, Socio Director de Aula de Ventas, nos cuenta en la entrevista para ONiAd cómo es el perfil idóneo de un jefe de ventas y los principales desafíos a los que se enfrenta en su nuevo puesto de trabajo. ¡Sigue leyendo!

Víctor Barajas

El jefe de ventas:

¿Qué debe tener un buen jefe de ventas?

En mi opinión, un buen jefe de ventas debería ser un profesional con experiencia en ventas y que, por lo tanto, conozca los procesos comerciales. Sin embargo, no necesariamente tiene que ser el mejor vendedor de la compañía.

Un jefe de ventas tiene que poseer competencias técnicas comerciales en diferentes ámbitos, así como la capacidad para obtener una visión general del negocio, de los clientes y la capacidad de orientación y desarrollo de las aptitudes y actitudes de las personas de su equipo.

En el modelo de liderazgo Circular de las 14 C,s desarrollado por mi socia Marta Reyes, apunta que los valores esenciales que debe tener son Coraje, Colaboración, Curiosidad y Confianza, además de ser capaz de manejar sus habilidades de Comunicación de forma eficiente. Al fin y al cabo el Jefe de Ventas es el vehículo de transferencia de información desde el campo hacia la Dirección de la Compañía y de las decisiones estratégicas hacia sus equipos .

¿Cómo es el jefe de ventas de hoy en día?, ¿en qué se diferencia del jefe de ventas de hace 10 años?

La figura del jefe de ventas ha cambiado mucho. Al igual que la sociedad ha evolucionado, el perfil profesional de los jefes es distinto, ejemplo de ello es la incorporación las nuevas tecnologías. Hace años, el jefe de ventas era un animador de equipos, que no es lo mismo que motivar. Animar tiene que ver con dar ánimos y motivar es dar motivos para ‘hacer’.

Hoy el jefe de ventas debe ser capaz de entender el negocio, el mercado y las personas a través del contacto constante con su equipo y con los clientes y a través de la generación de indicadores precisos de su evolución. Su función es fundamental y se ha convertido en  la persona más relevante del equipo, pues no solo se encarga como ya he dicho en dar motivos a su equipo, sino en entrenarlos y enfocarlos hacia los objetivos. Es quien posee el pulso directo del negocio y quien debe ponerlo a disposición del resto del Comité de Dirección para que la compañía pueda tomar las mejores decisiones.

Cuanto ascienden a jefe de ventas a una persona, ¿qué 3 preguntas clave debe hacerse todo nuevo jefe?

  • ¿A quién vendo?
  • ¿Qué vendo?
  • ¿Cómo vendo?

Estos son sus tres ejes de trabajo, la dirección de clientes, el control y seguimiento de las acciones y resultados y el desarrollo y liderazgo del equipo. Para ello tiene 3 herramientas básicas, la recarterización, los KPI´s y el cuadro de mando y las metodologías de seguimiento en el terreno los vendedores.

¿Cuál es el principal error que cometen los jefes de ventas?

El principal error es continuar pensando como un vendedor. El jefe de ventas debe pensar como un directivo.

Los vendedores están orientados los clientes, los profesionales de marketing al producto y el jefe de ventas debe asumir el rol de pensar en el negocio. El jefe de ventas es la persona que debe negociar e influir, además de entenderse con todas las áreas de su propia empresa.

El peor error para mí es centrarse tanto alrededor de su su equipo, que deje fuera de su visión al resto de la organización.

Ingrediente indispensable para un jefe de ventas:

En todos los trabajos lo que más hace falta son ganas. A los trabajos hay que ir con ganas y motivación. Un jefe de ventas tiene bajo su responsabilidad los resultados de la empresa a nivel de facturación, por ello debe ser una persona analítica, con energía, tiene que ser tenaz, valiente, demostrar coraje y además, debe poseer una gran capacidad de resiliencia, empatía y asertividad a partes iguales.

¿Cómo puede un jefe de ventas enfrentarse al reto de dirigir un equipo de comerciales con garantías de éxito?

Con un método.  El mío o cualquiera. Sin un método, una empresa es como un barco a la deriva. Recomiendo tener un método, el cual debe evolucionar y adaptarse a los cambios del mercado y a las características y circunstancias del propio equipo de ventas.

Los mercados no son zonas estancas, cambian constantemente. Hay que interpretarlos, ser capaz de proyectar tendencias y escenarios y cambiar los métodos empresariales, pero siempre sin llegar a modificar su esencia. En definitiva, un método debe adaptarse a la realidad que representa en cada momento.

¿A qué retos se enfrenta el nuevo jefe de ventas en esta era de la digitalización?

Hoy en día hay infinidad de herramientas que nos dan información y nos proyectan los resultados. Vender puede reducirse en muchas ocasiones a números.

Por ello, el jefe de ventas debe adaptarse a estas nuevas tecnologías. Tiene que ser competente en temas técnicos y no solo en la gestión de personas. Actualmente, los directivos de ventas deben poseer un amplio conocimiento de herramientas de análisis, sistemas numéricos, matemáticos, etc. Asimismo, el jefe de ventas debe tratar de incorporar la digitalización en la relación con sus clientes y preparar a sus equipos para ello. El canal presencial que supone la visita de un vendedor, hoy en día es tan sólo uno de los canales posibles que una empresa tiene de relacionarse con sus clientes. Por ello, los equipos de ventas tienen que ser capaces de integrar y analizar toda la información que la organización tiene de sus clientes.

La medición analítica de los KPIs de los comerciales es fundamental, pero ¿cómo se consigue profundizar en estos KPIs a nivel cualitativo?

Los KPIs cualitativos son interesantes. Además, deberían poder llegar a trasladarse a cierto nivel numérico.

Los análisis de resultados tienen 2 componentes claros. Por un lado, lo que tiene que ver con la actividad y por otro lado, lo que tiene que ver con la calidad de los resultados.

Por ejemplo, podemos medir la calidad de un vendedor en función de las ventas que obtiene. Para analizarlos bien debemos saber cuántas visitas hace, que frecuencia de visita da a cada tipología de cliente, si hace la entrevista de manera correcta y alineada con el sello comercial corporativo. Porque un vendedor puede hacer muchas visitas, pero no obtener buenos resultados y por lo tanto, ahí hay algo que está fallando. Puede no estar sabiendo entender lo que necesita su territorio, quienes de sus clientes son más rentables, con cuales puede crecer y con cuales no conseguirá nunca un resultado adecuado. El jefe de ventas debe ayudar a su equipo a descubrir qué está sucediendo y corregirlo, los ratios de conversión son indicadores muy interesantes, que además nos miden la eficiencia.

¿Qué KPIs cualitativos serían interesantes de analizar en todo equipo comercial?

Hay muchas formas de medir las dinámicas de un negocio y por lo tanto muchos KPIs. Podemos tener KPIs de persona, clientes, productos, mercado… El tema no es cuántos KPIs tenemos, sino que los que tengamos nos sirvan y estén adecuados al momento y al ciclo de vida de nuestra empresa y mercado. Es mejor tener pocos KPIs útiles que sirvan para tomar decisiones, que tener muchos que no aporten valor en la toma de decisiones. El gran riesgo es la intoxicación por exceso de información.

Hay 3 familias de KPIs básicos:

  1. Cantidad de actividad: concertaciones, visitas, ofertas, cierres etc.)
  2. Calidad de la misma (ticket medio, venta ampliada, venta cruzada, margen etc.)
  3. Los de foco (familias de producto, a tipologías de cliente, etc.)

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Liderazgo en ventas y trabajo en equipo:

No es lo mismo vender que liderar un equipo, ¿cómo consigue el jefe de ventas trasladar sus conocimientos y experiencia personal a su propio equipo?

El jefe de ventas tiene que ser capaz de que cada persona saque lo mejor de sí mismo. En ocasiones, el jefe de ventas tiene que hacer de mentor. Tiene que acompañar en alguna cita con los clientes a sus comerciales y ver cómo realizan su función, para ver cómo mejorar y sacar el máximo potencial a cada persona del equipo.

Debe conocer en qué punto de maduración se encuentra cada miembro de su equipo, existen herramientas de medición que nos ayudan a ello.

En esta labor como coach, ¿cómo puede potenciar al máximo los diferentes  perfiles de vendedores?

Recomiendo tener un mapa del proceso escrito y consensuado. Definir cómo es para nosotros una visita correcta. Así, por ejemplo, determinaremos cómo hay que hacer el primer contacto comercial, cómo hay que explicar un producto, qué metodología de entrevista utilizaremos, cómo hacer las preguntas, cuáles son los mensajes y palabras clave, etc.

Con este mapa de proceso podemos saber si se están llevando a cabo las acciones correctas y predefinidas para alcanzar los objetivos de la empresa. Además, en alguna ocasión, el jefe de ventas debe salir al terreno con sus vendedores para ver si cumplen esos pasos definidos.

¿Qué puede hacer un jefe de ventas cuando un vendedor no obtiene buenos resultados?

Acompañamiento y desarrollo de los vendedores en su tarea de la venta directa con los clientes.

Los fallos se ven en el cuadro de mandos. Podemos ver si estamos lejos o cerca de los presupuestos de ventas que queremos alcanzar. Por lo tanto, si vemos un número en rojo, deberemos actuar.

A veces, es la figura directiva la que debe salir al terreno para saber qué está pasando y cómo puede solucionarse el problema.

¿Qué incentivos debe tener un equipo de ventas?

Los incentivos son intrínsecos a las ventas y, cada vez más, a la estrategia. Es decir, deben estar alineados con unos objetivos numéricos de ventas, pero también es posible incorporar en el variable de un vendedor aspectos más cualitativos, como la calidad de la visita, el conocimiento profundo de sus productos y aspectos de mercado como crecimientos o cuotas de mercado. Los vendedores tienen que funcionar con un concepto variable.

Yo creo que la motivación del incentivo es de corta duración, siendo necesaria. Lo peor de todo es cuando no hay incentivo y se genera una desmotivación en el equipo de ventas.

Hay otros factores de motivación que no tienen que ver con el dinero. La motivación por salario es de muy corta duración,  que me escuchen, comprendan, valoren, apoyen o feliciten son factores de motivación a largo plazo.

Que me expliquen cómo debo hacer las cosas es un factor máximo de motivación. Cuando uno ficha por una empresa llega con la motivación a tope, después las empresas son expertas en quitarte la motivación al trabajador. Yo creo que el foco de la motivación se encuentra en la estructura de la compañía.

Cuando el departamento de ventas queda estancado y obsoleto en sus procesos, ¿cómo es posible darle una “vuelta de tuerca” y encaminarlo en la dirección correcta?

Fichándonos a nosotros, en Aula de Ventas somos expertos en este tipo de situaciones (jajaja).

Un departamento no debe quedarse obsoleto en sus procesos. La venta es un proceso activo. El jefe de ventas debe prever lo que va a pasar para amoldar las metodologías a la realidad de los mercados.

Hoy en día, internet ha producido un cambio brutal en el proceso de información de los mercados, para el consumidor y para el vendedor (sobre todo en B2B), por ejemplo; hay mercados como el farmacéutico que han tenido que adaptarse a esos cambios.

Hay mercados que han cambiado enormemente en los últimos años, que han experimentado reducciones en el tamaño de sus equipos de venta, que han tenido que innovar y rediseñar sus relaciones con sus clientes, que han sufrido aspectos normativos y regulatorios importantes, o han incorporado aspectos de compliance y transparencia y ética en las relaciones con los clientes. Todo ello, nos lleva a evolucionar desde el modelo de vendedores de número de impactos a vendedores de aporte de valor, donde las visitas personales se han reducido en número, han mejorado exponencialmente en calidad y valor hacia el cliente y se han incrementado los impactos a través de herramientas tecnológicas, que permiten a las organizaciones mantener un diálogo abierto con sus clientes más allá del tamaño de sus equipos de ventas.

Tenemos que ser capaces de ajustarnos y adaptarnos a los tiempos. Las tecnologías lo facilitan.

¿En qué consiste la recarterización?

La recarterización consiste en entender la potencialidad de mis clientes para asignar los recursos necesarios y óptimos en cada caso.

Es un proceso que nos ayuda a entender de forma inteligente a quién voy a vender. Las empresas tienen en sus carteras muchos clientes, sin embargo, muchas veces se centran en clientes erróneos. Por ello, la recarterización pretende hacer una buena distribución de los esfuerzos que hace la red de ventas y de los recursos que invertimos en cada tipo de clientes.

¿Cómo lo hacemos? Segmentamos los clientes en 2 variables (venta real de este año + qué potencial de compra tienen estos clientes para el año que viene). Si mi empresa quiere crecer, tengo que visitar a aquellos clientes que tienen más potencial de compra hoy y a futuro.

En este proceso podemos incluir más variables cualitativas, por ejemplo, saber si al cliente que le vendo puedo ofrecerle más productos o por ejemplo si algunos pedidos puedo hacerlos por teléfono y puedo evitarme alguna visita, entre otros.

La colaboración con los departamentos es clave, ¿qué departamentos pueden favorecer a las acciones del departamento de ventas?

El jefe de ventas es el centro del área comercial, tiene que gestionar mucha información. También debe establecer relación con el resto de departamentos de la empresa. El resto de departamentos componen el equipo ampliado del equipo comercial.

El departamento de ventas está relacionado con logística, contabilidad, marketing… Todo influye en un cliente. Hay que saber gestionar todo este equipo transversal y vertical de la empresa.

Mi socia Marta Reyes ha creado un modelo, al que aludía anteriormente en el que establece que un buen jefe de ventas tiene 4 Cs con las que relacionarse de forma adecuada: Clientes, Colaboradores (es decir su equipo), Colegas y el CEO de la Compañía.

Sobre tu libro:

Dada tu experiencia, publicaste en 2018 tu libro: El método Kowaski. A grandes rasgos, ¿en qué se basa este método que explicas en tu libro?

Este método se basa en los 3 ejes de acción que debe abordar un jefe de ventas:

  • Mercado
  • Negocio
  • Personas

Tu libro es una aventura comercial donde un método de ventas se explica a modo de novela narrada y dialogada, ¿cómo nace la idea de publicar un libro  de este tipo?

La idea nace de mi primer libro El hombre que recuperó el orgullo de vender. Es la historia de un vendedor que esta “quemado”. Explico en formato novela lo que hace para salir de su situación de agobio, redefiniendo lo que debe hacer. El método Kowalski es su continuación, cuando al protagonista lo ascienden y le nombran jefe de ventas y debe lidiar con su nuevo rol.

Decidí hacerlo en formato novelado porque me interesa más que la gente lo entienda y se lo pase bien, a que lo entienda únicamente de forma manual teórico. En el libro hago referencias técnicas y referencias metodologías, pero lo que más me interesa es el concepto. Explico vivencias propias en las cuales la gente se puede sentir identificada.

¿Por qué El método Kowalski es el manual del nuevo jefe de ventas?

Algunos aspectos a los que hago referencia en el libro no se suelen llevar correctamente  a la práctica, por ello decidí llamar así este libro: El método Kowalski. El manual del nuevo jefe de ventas.

Víctor Barajas – opinión como experto:

¿Qué empresa ha sabido gestionar de manera ejemplar su estrategia de ventas?, ¿por qué?

Hay muchas empresas que tiene modelos muy bien desarrollados. Muchas empresas saben hacer las cosas bien, si bien es cierto que con el tiempo los modelos se aflojan y requieren de revisiones y nuevos ajustes.

Según mi experiencia, las organizaciones que en su ADN y toma de decisiones piensan en cliente y piensan en la función de ventas, por lo general, obtienen mejores resultados. Todas las personas de una empresa deberían pensar en el negocio.

Para ello, me gusta proponer a las empresas con las que trabajo que personas de otras áreas, incluso de soporte, salgan al campo con vendedores de forma regular, para que puedan entender la importancia y complejidad de la función y como pueden ellos impactar desde sus responsabilidades.

Mójate, ¿qué empresa podría haber maximizado su marca o negocio a través de una mejor venta?

Mas que de una empresa, prefiero hablar de una función, entendiendo la venta como un proceso continuo, como ejemplo, hablaría de las compañías de telefonía respecto a la atención al cliente.

Estas empresas ponen máquinas que contestan a los clientes. A veces, pasas por varios call centers, cada uno de los cuales llevan minutos de tu tiempo hasta que consigues hablar con un profesional al que explicarle lo que te sucede.

Además, no concibo que se hagan únicamente ofertas para captar nuevos clientes. Yo soy un vendedor, sé lo que cuesta ganar un cliente y muchas veces se le da poco valor a los que ya están dentro.

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